Dans la vie d’une PME, les tensions et les conflits d’équipe sont inévitables. Pourtant, leur gestion reste un défi : faute de temps, de formation ou tout simplement d’aisance, beaucoup de dirigeants préfèrent éviter les sujets qui fâchent, espérant que la situation se réglera d’elle-même. 

Or, un conflit non traité ne disparaît pas : il s’enkyste, mine la cohésion et finit par coûter cher à l’entreprise – en démotivation, en absentéisme et parfois en départs évitables.

Repérer les signaux faibles

Les conflits ouverts sont rares : bien plus souvent, les tensions s’expriment sous forme de signaux faibles. Absences répétées, hausse des erreurs, communication qui se crispe, ambiance qui se détériore, petites remarques en aparté. 

Il s’agit d’apprendre à lire ces symptômes pour agir avant que le climat ne se dégrade trop. Selon le modèle de Thomas-Kilmann (1974), les personnes et organisations adoptent spontanément différents styles face au conflit : évitement, compétition, compromis, accommodation ou collaboration. Prendre conscience de ces dynamiques permet de mieux comprendre les comportements de chacun et d’anticiper les risques.

Oser l’échange direct, sans maladresse ni brutalité

Oser aborder un sujet délicat demande du courage, mais aussi de la méthode. L’entretien direct ne doit pas être une confrontation musclée : il s’agit de poser un cadre bienveillant, d’exprimer les faits et les ressentis sans accusation, et de rechercher ensemble des solutions. 

La méthode DESC (Décrire – Exprimer – Spécifier – Conclure) est précieuse pour structurer cet échange : décrire la situation objectivement, exprimer ses émotions, préciser les attentes et proposer une ouverture constructive.

Parler des tensions, ce n’est ni dramatiser ni minimiser. Selon Marshall Rosenberg, fondateur de la Communication NonViolente (CNV), la qualité de la relation dépend de la capacité à écouter sans juger et à formuler ses besoins clairement (Rosenberg, 2001). Se former à ces techniques, même brièvement, change profondément la dynamique d’équipe et désamorce nombre de malentendus.

Recourir à une médiation interne ou externe

Parfois, malgré la bonne volonté des parties, la tension persiste. Dans ces cas, faire appel à un tiers – médiateur interne ou externe – peut être salutaire. 

La médiation offre un espace sécurisé où chacun peut s’exprimer, aidé par un facilitateur neutre, qui aide à reposer les faits, à clarifier les attentes et à co-construire une issue. L’expérience montre qu’une médiation bien menée permet non seulement de résoudre le conflit, mais aussi de renforcer la confiance et la résilience des équipes (Cyrulnik, 2011).

Retour d’expérience : une PME familiale

Dans une PME familiale parisienne, un conflit latent entre deux cadres historiques menaçait l’équilibre de l’équipe. 

Après plusieurs tentatives d’apaisement interne infructueuses, la direction a fait appel à une médiatrice externe. Grâce à un travail d’écoute, de clarification des besoins et de reconstruction du dialogue, la coopération a pu être restaurée. 

Ce choix a évité deux départs, permis de pérenniser le savoir-faire, et amélioré durablement le climat d’équipe.

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Dans les PME, où la proximité et l’urgence du quotidien peuvent pousser à ignorer les tensions, il est essentiel d’oser aborder les conflits, sans maladresse ni brutalité. 

Savoir reconnaître les signaux faibles, se former à la conduite d’échanges délicats et mobiliser des ressources externes au besoin sont des leviers puissants pour préserver la performance collective et la qualité de vie au travail. 

Un échange délicat bien mené n’est pas un coût : c’est un investissement pour l’avenir de l’équipe.

Références :

• Thomas-Kilmann, K.W. & Thomas, R.H. (1974). Conflict Mode Instrument.
• Cyrulnik, B. (2011). Sauve-toi, la vie t’appelle. Odile Jacob.
• Rosenberg, M. (2001). Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs). La Découverte.

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