Dans de nombreuses entreprises, la charge de travail reste un sujet rarement abordé, sauf lorsque des tensions ou des situations de crise émergent.
La charge de travail est pourtant au cœur de la performance collective, de l’engagement individuel et de la qualité de vie au travail (QVCT). Pourquoi est-il si difficile d’en faire un vrai sujet de dialogue ? Et comment sortir du tabou pour transformer la charge de travail en levier d’amélioration continue ?
Charge de travail : de quoi parle-t-on vraiment ?
Quand on évoque la charge de travail, il ne s’agit pas seulement de la quantité de tâches à accomplir. Cette notion est multifactorielle : elle intègre la complexité des missions, les délais, les exigences de qualité, les interruptions, mais aussi les ressources et le soutien disponibles pour les réaliser.
Selon le modèle de Karasek (1979), c’est l’équilibre entre les exigences du poste et l’autonomie (ou les marges de manœuvre) laissée au salarié qui permet de prévenir le stress professionnel et d’optimiser la performance.
Les fiches pratiques de l’INRS (2022) rappellent également que la charge de travail se compose de trois dimensions : la charge prescrite (théorique), la charge réelle (effectivement réalisée), et la charge ressentie (subjective), qui dépend du vécu de chaque collaborateur.
Parler de charge de travail, c’est donc accepter qu’il n’existe pas de réponse unique, mais une diversité de situations et de ressentis.
Des effets concrets sur l’engagement et la performance
La charge de travail influence directement la motivation, la performance et la santé des équipes :
- Une charge excessive génère du stress, de la fatigue, une multiplication des erreurs, voire un turnover accru.
- À l’inverse, une sous-charge provoque de l’ennui, de la démotivation, un sentiment de déclassement.
Le « juste niveau » n’est pas figé : il doit être adapté à chaque contexte, et régulièrement réévalué.
Yves Clot (2010) souligne que la discussion sur la charge de travail permet d’éviter les situations de sur-adaptation silencieuse, où les salariés s’épuisent à vouloir « tenir » sans oser en parler. Ouvrir ce dialogue, c’est reconnaître que la performance durable repose sur la capacité à ajuster les objectifs, à définir collectivement les priorités et à prendre en compte les moyens réels à disposition.
Comment objectiver et discuter de la charge de travail ?
Pour sortir de la subjectivité et éviter la dramatisation, il existe des outils simples à la portée des entreprises et notamment des PME / ETI :
- Revues d’activités régulières, où l’on fait le point sur les tâches réalisées, les points de blocage, les réussites.
- Feedbacks croisés, entre pairs ou avec la hiérarchie, pour confronter les perceptions et ajuster la répartition du travail.
- Indicateurs de pilotage, permettant d’identifier les pics de charge et d’anticiper les risques.
Mais au-delà des outils, c’est surtout la posture managériale qui compte : écouter sans juger, encourager la transparence, valoriser les remontées de terrain et accepter d’ajuster les objectifs en fonction des réalités.
Retour d’expérience : une PME du BTP
Dans une PME du bâtiment francilienne, la direction a instauré un temps mensuel de discussion sur la charge de travail avec les chefs d’équipe. Chacun peut y exprimer ses difficultés, proposer des solutions et revoir la planification des tâches.
Résultat constatés : une meilleure anticipation des pics d’activité, une fluidité accrue dans les échanges, et surtout, un climat social apaisé. Les équipes se sentent écoutées, les managers sont mieux armés pour prévenir les situations de surcharge et la performance globale s’en ressent.
Oser parler de la charge de travail, c’est lever un tabou encore trop présent dans les organisations. C’est aussi se donner les moyens d’une performance durable et d’une meilleure qualité de vie au travail.
Pour les PME, il existe des solutions simples et efficaces, à condition d’oser ouvrir le dialogue, dans un esprit de confiance et de responsabilité partagée.
Références :
● Karasek, R. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285-308.
● Clot, Y. (2010). Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux. La Découverte.
● INRS (2022). Fiche pratique sur la charge de travail.
Cet article a été rédigé par :
Arnaud Huet
Consultant et Formateur – OC&T “Donner envie d’agir”
Consultant et formateur en management, Arnaud Huet accompagne depuis plus de 15 ans les dirigeants et managers dans leurs transformations managériales, organisationnelles et humaines. Spécialisé en QVCT, stratégie et conduite du changement, il intervient auprès de PME, ETI et grands groupes, en alliant expertise opérationnelle, pédagogie et engagement humain. Il collabore avec plusieurs organismes de formation de référence (Orsys, Abilways) et anime également des dispositifs d’accompagnement sur mesure. Son parcours, à la croisée du conseil et de la formation, fait de lui un partenaire fiable et engagé au service de la performance durable des organisations.
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