Cet article est rédigé comme un dialogue entre Mathias Moreaux et Arnaud Huet. Il est le fruit de leur réflexion conjointe et illustre une application possible de l’intelligence collective ; cette dernière étant également préconisée par les auteurs pour impliquer les collaborateurs dans la définition et la mise en oeuvre d’une stratégie pérenne.

Ces deux consultants et formateurs en management ont plus de 20 ans d’expérience et actionnent l’intelligence collective dans le cadre de leurs approches centrées sur l’humain.

Mathias : Comme j’ai la parole en premier, je vais me permettre quelques mots d’introduction sur notre sujet : Les entreprises performantes sont celles qui parviennent à mobiliser durablement leurs équipes autour d’un projet commun. Au cœur de cette mobilisation se trouve une notion essentielle : le sens. Mais attention, donner du sens au travail, ce n’est pas un effet de mode managérial mais un levier fondamental d’engagement, de motivation et de performance, qu’elle soit collective ou individuelle. Pour donner du sens, il est important de définir une stratégie qui se concrétise en vision.

Arnaud, peux-tu nous dire comment transformer cette vision en un projet collectif motivant, lisible et mobilisateur ?

Arnaud : Dans de nombreuses PME et ETI, la vision reste souvent implicite, connue du seul dirigeant. Quand elle est formalisée, elle peut être floue ou exprimée de manière trop abstraite pour guider l’action concrète. Pour transformer cette vision en un projet collectif, il peut s’avérer nécessaire de l’expliciter tout en impliquant certains collaborateurs clés de l’entreprise.

Mathias : En effet, définir une ambition claire, ce n’est pas écrire une plaquette marketing. C’est formuler, avec des mots simples et vrais, ce que l’entreprise veut devenir, ce qu’elle veut apporter au monde, à ses clients et à ses équipes.

L’ambition doit répondre à ces questions fondamentales au niveau collectif :

• Pourquoi existons-nous ? Quelle est notre ambition ?
• Quel est notre impact ? A quoi contribuons-nous collectivement ?
• Quels seront nos indicateurs de suivi ?

Et une question subsidiaire que chacun se pose “quelle est ma place dans ce collectif ?”

Arnaud : Comme le souligne Simon Sinek dans Start With Why (2009), « Les gens n’achètent pas ce que vous faites, ils achètent pourquoi vous le faites ». Ce principe, valable pour les clients, s’applique tout autant aux collaborateurs : une vision inspire si elle relie à un sens, à une ambition partagée, pas uniquement à des objectifs chiffrés. Mathias, as-tu une façon de formuler l’ambition à partager ?

Mathias : Je peux prendre en exemple deux formulations d’ambition différentes pour une PME fabricant des automates dans le secteur de la santé :

1. « Devenir leader sur notre marché ».

2. « Être reconnu comme le partenaire industriel agile des PME de la santé en Europe »,

La seconde est plus mobilisatrice : elle fixe un périmètre, une promesse, un style et elle est compréhensible par tous.

Mais attention, une ambition claire ne vaut que si elle est engageante et partageable. Arnaud, peux-tu nous dire ce que ce dernier point signifie ?

Arnaud : Cela ne signifie pas qu’elle doit être décidée collectivement dès le départ, mais qu’elle doit pouvoir être expliquée, discutée, voire amendée avec les équipes pour faciliter son appropriation et générer la dynamique attendue.

Cette démarche illustre ce que nous appelons communément “l’effet de propriété psychologique” : nous nous impliquons davantage dans ce que nous avons contribué à créer.

Mathias, concrètement, peux-tu nous dire quels sont les leviers pour passer de la vision du dirigeant à l’énergie du collectif ?

Mathias : Générer cette énergie collective suppose un véritable travail de traduction : passer d’une stratégie globale à des actions concrètes et mesurables pour chaque service, chaque manager et chaque collaborateur.

Si on reprend l’exemple de la vision présentée plus haut : “Être reconnu comme le partenaire industriel agile des PME de la santé en Europe”, les leviers consistent à donner la parole aux utilisateurs, parfois des leaders d’opinion, pour recueillir leurs retours des versions test et apporter les modifications demandées avant le lancement d’une production à grande échelle. L’équipe commerciale de son côté change sa relation commerciale en testant des idées avec les clients et en impliquant les services techniques, chacun ayant le droit à l’erreur. L’objectif est ici d’apprendre des erreurs.

Arnaud, qu’en penses-tu ?

Arnaud : J’abonde dans ton sens. Cette approche permet à chacun de comprendre comment sa contribution participe à une réussite commune, de se sentir utile, reconnu et impliqué.

Un salarié qui comprend pourquoi il fait les choses et comment son action s’inscrit dans un projet global, sera naturellement plus motivé qu’un salarié à qui l’on assigne des tâches sans explication ni perspective.

Mathias, je sais que tu es fan de sports, as-tu une idée d’analogie à partager avec nous ?

Mathias : On peut en effet faire l’analogie avec le sport. Prenons l’exemple d’une équipe de football, le PSG pour ne pas la nommer. Sans être dans le secret de la direction du club, on a pu observer que la stratégie initiale a été de faire connaître le club à l’international en recrutant des stars. On a tous observé que le club a énormément gagné en visibilité et les revenus issus des ventes de maillots ont été sans équivalent. Cette période a aussi généré beaucoup d’attentes et de frustrations à la fois du président du club et des supporters puisque les résultats n’étaient pas au rendez vous. Ensuite, d’autres joueurs ont été recrutés avec un nouvel entraîneur orienté sur le collectif. Il n’y a plus un seul buteur mais plusieurs potentiels. Le jeu a été beaucoup plus collectif et les résultats sont maintenant probants. Est-ce que ce n’est pas ça une stratégie sur du long terme ? Un cap, de la détermination portée par le collectif et des objectifs intermédiaires ?

Arnaud, que peux-tu nous dire en conclusion ?

Arnaud : En résumé, il ressort cinq bonnes pratiques pour fixer un cap porteur de sens et engageant pour les équipes :

1. Associer les équipes à la construction d’une partie du chemin : Une vision imposée descendante produit rarement de l’engagement. Prendre le temps de partager, d’écouter, de co-construire les moyens d’y arriver renforce l’adhésion.
2. Aligner la stratégie avec les réalités du terrain : La stratégie doit être lisible, connectée à l’opérationnel et orientée utilisateur. Elle ne doit pas vivre en vase clos dans les têtes de quelques dirigeants.
3. Mettre les actes en cohérence : Les décisions quotidiennes doivent refléter la vision stratégique.
4. Créer des rituels de sens : Favoriser des moments réguliers pour revisiter et réajuster collectivement le cap. La stratégie n’est pas un document figé mais une boussole vivante.
5. Reconnaître les contributions : Valoriser publiquement les initiatives qui incarnent la stratégie. Ce qui est célébré voit son impact multiplié.

Pour terminer, une stratégie sans adhésion reste une belle intention sans ancrage réel. Une stratégie appropriée devient une force collective capable de déplacer des montagnes. C’est l’engagement des équipes qui fait la différence.

Références :

• Mintzberg, H. (1994). Rise and Fall of Strategic Planning
• Simon Sinek (2009). Start With Why
• Gary Hamel & C.K. Prahalad (1994). Competing for the Future

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