Dans un monde en perpétuelle transformation, où les compétences deviennent obsolètes aussi vite qu’elles se créent, les entreprises qui réussissent sont celles qui savent anticiper, s’adapter et capitaliser sur l’humain. L’avenir ne se prédit pas, il se construit. Et pour le bâtir solidement, une organisation doit savoir identifier, développer et faire évoluer ses compétences clés. Car derrière chaque stratégie durable se cache une équipe alignée, compétente et engagée.

Je vous propose de redéfinir votre regard sur les compétences, de les distinguer des talents, et d’explorer comment la GEPP (La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) peut devenir le socle d’une véritable dynamique de transformation durable.

Talents et compétences : une distinction nécessaire

On parle souvent de talents dans les discours managériaux. Les politiques de « gestion des talents » sont valorisées comme leviers de performance organisationnelle. Mais cela suffit-il à garantir l’efficacité des équipes sur le long terme ?

Posons la question autrement :
Avoir une forte empathie naturelle suffit-il à faire de quelqu’un un expert de l’écoute active ?

Vous le sentez intuitivement : la réponse est non. Être talentueux ne garantit pas la maîtrise d’un comportement professionnel. Il faut distinguer deux éléments complémentaires :

• Les talents, qui relèvent des prédispositions naturelles ou des moteurs intrinsèques d’un individu.
• Les compétences, qui sont des capacités observables et actionnables dans un contexte professionnel.

Et pour développer durablement les compétences, il faut aussi tenir compte d’un troisième facteur : les aptitudes cognitives.

Ce qui fait une compétence

Une compétence se manifeste par un comportement observable, mobilisé dans un environnement donné. Elle n’est jamais figée : elle évolue, se développe, parfois s’étiole selon les conditions.

Deux facteurs influencent son potentiel de développement :

• Les talents naturels (moteurs internes, appétences)
• Les aptitudes cognitives (capacités intellectuelles comme le raisonnement, la résolution de problèmes, l’analyse, la prise de recul)

Ainsi, même si une compétence peut théoriquement être acquise par tous, sa facilité de développement dépend des prédispositions de l’individu, mais aussi de l’environnement qui peut stimuler ou freiner son expression.

Un collaborateur peut donc posséder un talent sans pour autant maîtriser la compétence associée, si l’environnement ou les opportunités d’apprentissage ne sont pas au rendez-vous.

Identifier le potentiel de développement

Les compétences comportementales sont potentiellement accessibles à chacun, mais leur développement est conditionné :

• Par la concordance entre les comportements requis et les talents naturels
• Par la qualité des stimulations de l’environnement (culture managériale, accompagnement, feedback)
• Par la capacité de l’organisation à structurer un cadre de développement clair et évolutif

C’est là qu’intervient la nécessité d’une gestion stratégique des compétences au service de la performance durable.

GEPP : le cadre stratégique de la gestion des compétences

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est aujourd’hui le cadre de référence en matière de pilotage des compétences en entreprise. Elle a remplacé la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) depuis la loi du 5 septembre 2018, avec une approche plus souple, individualisée et orientée vers l’avenir.

Pourquoi passer de la GPEC à la GEPP ?

Alors que la GPEC visait principalement à anticiper les évolutions des métiers à l’échelle collective, la GEPP introduit une logique :

• plus agile
• plus centrée sur l’individu
• mieux adaptée aux transformations rapides du marché du travail

Elle met l’accent sur les parcours professionnels personnalisés, la mobilité interne, et l’employabilité durable des collaborateurs.

Les piliers de la GEPP

La mise en œuvre d’une GEPP efficace repose sur plusieurs leviers :

• Cartographier les emplois et compétences : Construire un référentiel commun, vivant, aligné avec la stratégie de l’entreprise.
• Identifier les parcours et trajectoires : Détecter les passerelles entre métiers, capitaliser sur les compétences transférables.
• Analyser les écarts : Mesurer la distance entre les compétences détenues et celles attendues pour ajuster les actions RH (formation, mobilité, recrutement).
• Accompagner individuellement : Proposer des dispositifs adaptés à chaque collaborateur : formation, coaching, mentorat, etc.

Gestion des talents vs. Gestion des compétences

Il est essentiel de ne pas confondre gestion des talents (centrée sur le potentiel individuel) et gestion des compétences(centrée sur les besoins de l’organisation). La clé réside dans la capacité à aligner les deux dynamiques : détecter le potentiel, évaluer l’écart avec les compétences attendues, et mettre en place les moyens pour combler cet écart.

La compétence : levier d’une stratégie durable

La GEPP n’est pas qu’un outil RH. Elle est un levier stratégique au service de la durabilité :

• Elle renforce la capacité d’adaptation de l’entreprise face aux transformations.
• Elle fidélise les collaborateurs, en les inscrivant dans un projet d’évolution cohérent.
• Elle crée de la valeur en capitalisant sur le capital humain à long terme.

La Gestion des Compétences est un outil stratégique de management agile

Construire une stratégie durable ne se résume pas à protéger l’existant, mais à miser sur ce qui fait la richesse et la résilience d’une organisation : les femmes et les hommes qui la composent.

En identifiant précisément les compétences clés de vos équipes et en déployant une GEPP ambitieuse, vous posez les fondations d’un avenir aligné, solide et porteur de sens.

Alors posez-vous la question : votre entreprise connaît-elle vraiment ses compétences stratégiques ? Il est temps de les révéler, de les activer et d’en faire le moteur de votre croissance durable.

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