Une levée de fonds pour une société française s’inscrit toujours dans un cadre juridique structuré : organisation du capital, choix des instruments financiers, préparation d’un business plan crédible, puis négociation avec des investisseurs (fonds, business angels, corporate, etc.).

Concrètement, une levée de fonds suppose :

• la préparation d’une documentation exhaustive sur la société, ses filiales, ses actifs, ses résultats et ses perspectives (dossier de présentation, business plan crédible et argumenté, audits) ;
• la définition d’une valorisation et d’une structure d’investissement compatibles avec les objectifs des fondateurs et les contraintes des investisseurs (choisir les bons instruments financiers) ;
• la négociation avec des investisseurs (fonds, business angels, corporate, family offices, etc.)
• la mise en place et négociation d’un pacte d’associés, qui organisera droits financiers, pouvoir de contrôle, clauses de sortie, mais aussi la gouvernance post-opération ;
• et le respect des règles impératives du droit des sociétés (décisions collectives, nullité des délibérations, protection des associés) et, le cas échéant, du droit financier.

Il est utile de garder en tête que ce qui est écrit dans le pacte pourra faire l’objet d’une exécution forcée par un juge en cas de conflits entre associés (exécution forcée d’une promesse de vente ou d’achat de titres). D’où l’importance d’anticiper les scénarios de conflit et de sortie dès la première levée de fonds.

L’enjeu est double :

• sécuriser juridiquement l’opération (éviter les nullités, les contentieux sur la gouvernance ou la valeur des titres) et
• rendre la société lisible et attractive pour les investisseurs actuels et futurs.

Pour le dirigeant, cela revient très concrètement à se poser trois questions :

1. Que se passe-t-il si nous ne nous entendons plus ? 
2. Comment un associé pourra-t-il être contraint de sortir ?
3. Comment éviter que la prochaine levée de fonds ne dilue totalement les fondateurs ?

L’objet de cet article est de présenter, de manière pratique, les principaux points de vigilance juridiques d’une levée de fonds en droit français.

1. Préparer sa levée de fonds : information, business plan et structuration

1.1       Anticiper l’impact capitalistique de la levée de fonds

Il s’agit notamment de :  

• vérifier l’existence de droits de préférence, de clauses d’agrément, d’incessibilité ou d’exclusion qui peuvent conditionner l’entrée de nouveaux investisseurs ;  
• mesurer la dilution potentielle des associés actuels en fonction des montants recherchés et des valorisations discutées ; 
• identifier les engagements extra-statutaires (pactes, promesses croisées, options de rachat ou de vente) qui pourraient être affectés par l’opération.

En pratique, un tableau de capitalisation (“cap table”) avant/après levée, intégrant les instruments déjà émis ou promis (BSPCE, BSA, obligations convertibles, management packages…), est l’outil de base pour visualiser qui contrôle et ce qu’il se passe en cas de sortie ou de liquidation.

1.2.      Organiser une « auto–due diligence »

La plupart des levées de fonds sérieuses impliquent une due diligence menée par les investisseurs (juridique, fiscale, sociale, financière, systèmes d’information, risques ESG, parfois environnementale).  

Pour ne pas subir cette phase, la société a tout intérêt à organiser une « auto–due diligence » ou due diligence cible en amont :  

• revue des principaux contrats (clients, fournisseurs, financements, baux, licences, propriété intellectuelle) ;  
• vérification de la régularité des décisions sociales passées et des comptes annuels (assemblées, statuts, registres de mouvements de titres);  
• identification des risques juridiques (litiges en cours, non-conformités, dépendances critiques).

Cette préparation permet de : 

• identifier les risques pouvant peser sur la valorisation (litiges, engagements hors bilan,  défauts de titre de propriété sur les actifs stratégiques, dépendance à un client ou fournisseur) ;
• mettre à jour la documentation (statuts, registres de mouvements de titres, conventions intra-groupe, contrats de travail clés) ;
• anticiper les garanties ou ajustements de prix qui pourront être exigés lors de la négociation
• corriger en amont certaines irrégularités (mise à jour des registres, ratification de décisions) ;structurer un discours transparent vis-à-vis des investisseurs ;  
• limiter le nombre et la lourdeur des conditions suspensives et garanties de passif.

Une auto–due diligence bien faite permet aussi au dirigeant de garder la main sur le calendrier : moins de “découvertes” tardives, donc moins de renégociations à la baisse in extremis.

En parallèle, la préparation d’un business plan solide permet de présenter un compte d’exploitation prévisionnel avec des hypothèses de croissance réalistes.

Les investisseurs vont scruter :  

• la crédibilité des hypothèses de chiffre d’affaires, 
• les marges et l’Ebitda visé, 
• le besoin en fonds de roulement,  
• la capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes.

De plus en plus, ils regardent aussi les indicateurs extra‑financiers (impact environnemental, social, gouvernance) qui peuvent conditionner l’accès à certains fonds ou financements “verts”.  

2. Structurer le capital avant l’entrée des investisseurs et choisir les instruments d’investissement

2.1       Clarifier les droits attachés aux titres

Une structuration claire du capital et des droits attachés aux titres est déterminante :

• distinguer actions ordinaires et, le cas échéant, actions de préférence, et comprendre l’impact de ces dernières sur les droits financiers et de vote  ;
• anticiper l’effet d’éventuelles émissions futures (obligations convertibles, actions de préférence convertibles, bons de souscription, management packages) sur la répartition du pouvoir et des droits économiques.

De plus, la jurisprudence fiscale rappelle que l’émission d’actions de préférence par une filiale doit être intégrée pour apprécier la valeur réelle des actions ordinaires cédées. Cela pèse directement sur la valorisation discutée lors d’une levée de fonds.  

Un montage capitalistique complexe (multiplication de catégories d’actions, cascade de holdings, instruments hybrides) doit donc être anticipé économiquement mais aussi fiscalement et réglementairement (bénéficiaire effectif, lutte contre le blanchiment, contrôle des investissements étrangers le cas échéant).

2.2       Choix des instruments d’investissement

A. Actions ordinaires, actions de préférence et instruments convertibles

La levée de fonds peut prendre plusieurs formes juridiques :

• augmentation de capital en numéraire, par émission d’actions ordinaires ou de préférence ;  
• émission d’instruments donnant accès au capital (BSA, BSPCE, obligations convertibles) ;
• recours à des financements obligataires ou à des prêts participatifs.

Le choix dépend de nombreux paramètres (stade de développement, appétit au risque des investisseurs, horizon de liquidité, contraintes réglementaires). 

En pratique, un même tour de table peut combiner :  

• une augmentation de capital « classique » pour les investisseurs principaux ;  
• des BSPCE pour attirer et fidéliser les équipes clés ;  
• un financement bancaire ou obligataire pour compléter les besoins de trésorerie.

 Les actions de préférence permettent par exemple d’aménager : 

• des droits financiers (préférence de dividende, priorité en cas de liquidation, mécanismes de « ratchet ») ;
• des droits politiques (droit de veto, nomination de membres des organes sociaux) ;  
• des droits de liquidité (droit de sortie conjointe, sortie forcée).

Ces aménagements doivent rester compatibles avec l’intérêt social et les dispositions impératives du Code de commerce. 

B. Prêts, quasi–fonds propres et instruments hybrides

Lorsque l’entrée d’un nouvel associé n’est pas souhaitée, ou doit être limitée pour préserver le contrôle, la société peut recourir :  

• à des prêts bancaires (classiques ou garantis) ;
• à des obligations simples ou convertibles ;
• à des comptes courants d’associés, éventuellement rémunérés.

Ces instruments obéissent à des régimes juridiques et fiscaux propres (taux d’intérêt, règles de distribution, limitations en cas de pertes) et peuvent entraîner des contraintes réglementaires (dividendes, engagements bancaires, conventions réglementées).

Ils doivent donc être pensés dans une vision d’ensemble de la structure de financement de l’entreprise.

3. Sécuriser la gouvernance et mettre en place ou négocier un pacte d’associés

3.1.      Respecter le formalisme des assemblées

Quelle que soit la forme sociale (SARL, SAS, SA), la levée de fonds suppose souvent :

• une assemblée générale extraordinaire (augmentation de capital, modification des statuts);
• parfois la création d’actions de préférence ou la modification de leurs droits.

Le non-respect des règles de convocation, de quorum et de majorité peut entraîner la nullité des décisions et fragiliser l’investissement.

Il est donc essentiel :

• de vérifier la conformité des statuts avec le Code de commerce, notamment dans les SAS où une grande liberté statutaire est reconnue ;
• de respecter les délais de convocation, les modalités de vote (présentiel, visioconférence, consultation écrite) et les règles de majorité.

3.2       Négocier le pacte d’associés

De plus, le pacte d’associés (ou d’actionnaires) est l’instrument privilégié pour organiser, au-delà des statuts, les relations entre fondateurs, dirigeants et investisseurs.

Il traite en général :  

• les droits politiques (composition des organes sociaux, droits de vote, droits de veto) ; 
• les droits financiers (dividendes, liquidation préférentielle, ratchet) ;
• les clauses de sortie (droit de sortie conjointe, sortie forcée, liquidité) ; 
• les engagements personnels (non-concurrence, exclusivité, présence, clauses de « good/bad leaver »).

Parmi les clauses particulièrement sensibles lors d’une levée de fonds, on peut citer :  

• clauses de sortie (« drag along », «tag along », liquidité) : équilibre entre la protection de l’investisseur, la liberté de céder ses titres et la réalité des scénarios envisagés (qui déclenche ? quand ? à quel prix ? sur quelle base de valorisation ? avec quel recours à un expert ?).
• clauses de non-concurrence : limitation dans le temps et l’espace, proportionnalité, et, lorsque l’associé est aussi salarié, contrepartie financière obligatoire à peine de nullité. 
• clauses de « bad leaver » : éviter qu’elles ne se transforment en sanctions pécuniaires prohibées si la décote est trop forte et sans lien avec un préjudice réel, notamment pour les salariés‑associés ou en clauses manifestement déséquilibrées ; définir précisément les cas de départ « good » et « bad » (démission libre, licenciement économique, faute grave, révocation ad nutum, etc.) et prévoir une formule de prix objective (multiple du prix d’entrée, valorisation par expert, etc.).
• clauses d’information et de gouvernance (droit de veto, comités, « reporting ») : elles doivent rester compatibles avec l’intérêt social et ne pas priver les organes sociaux de leurs prérogatives essentielles.

À défaut, les minoritaires pourraient invoquer un abus de majorité ou une atteinte à l’intérêt commun des associés, ce qui est de plus en plus contrôlé par les juges depuis la loi Pacte.

3.3       Protection des droits des associés et nullité des décisions

Le droit de tout associé de participer aux décisions collectives (article 1844, alinéa 1er, du Code civil) est une règle d’ordre public dont la violation peut entraîner la nullité des délibérations sociales, y compris dans les SAS, sur le fondement de l’article L. 235‑1 du Code de commerce.

Pour une levée de fonds, cela implique :

• de respecter scrupuleusement les droits d’information, de convocation et de vote des associés ; 
• de ne pas écarter un associé par une clause de « bad leaver » ou de cession forcée avant que le fait générateur ne soit caractérisé et décidé.

En effet, un associé ne peut être « sorti » du jeu social (par exemple via une clause de « bad leaver », un rachat forcé, une exclusion) qu’une fois la situation caractérisée et notifiée dans les formes (procédure disciplinaire pour un salarié, constat d’un manquement contractuel ou statutaire, décision sociale régulière, etc.).

Mettre en œuvre trop tôt une clause de sortie (cession forcée, exclusion de l’associé des assemblées) expose à des nullités en chaîne : une augmentation de capital ou une opération de dilution votée sans cet associé pourra être contestée.

Un dirigeant doit donc vérifier, avant toute levée de fonds ou réorganisation du capital, que les associés sensibles (fondateurs, managers‑clés) sont régulièrement en place au regard des clauses de sortie et des procédures internes, afin d’éviter qu’un contentieux ultérieur ne remette en cause l’ensemble de l’opération.

3.4       Sécuriser les décisions d’augmentation de capital

Au‑delà de la question du pacte, les décisions d’augmentation de capital constituent le cœur juridique de la levée de fonds.  

Elles supposent généralement :  

• une décision de l’organe compétent (assemblée, conseil, président selon les statuts) ;
• parfois, l’intervention d’un commissaire aux comptes ou d’un commissaire aux apports ou d’un commissaire aux avantages particuliers (quand sont prévus des droits spécifiques attachés à certains titres ou associés); 
• le respect des droits préférentiels de souscription ou leur suppression dans les formes légales.

Lorsque des actions de préférence ou des avantages particuliers sont prévus, la désignation d’un commissaire aux avantages particuliers peut s’avérer nécessaire pour que l’assemblée statue en connaissance de cause.

Au‑delà de ces aspects formels, les décisions d’augmentation ou de réduction de capital sont appréciées à la lumière du contrôle de l’abus de majorité.

Les juridictions admettent des opérations lourdes (coup d’accordéon, augmentations très dilutives) si elles répondent à l’intérêt social et à l’intérêt commun des associés (assainissement des fonds propres, refinancement nécessaire, contribution de tous aux pertes).

En pratique, un dirigeant préparant une levée de fonds doit :  

• documenter les raisons économiques de l’opération (situation financière, besoins de trésorerie, alternatives envisagées)
• informer clairement les associés de l’impact dilutif (tableaux avant/après, scénarios selon la participation de chacun au tour) ; 
• et, autant que possible, prévoir dans le pacte des mécanismes d’anti-dilution ou de participation préférentielle pour les fondateurs (droit de souscrire à des conditions proches de celles des nouveaux investisseurs, plafonds de dilution sur un ou deux tours, etc.).

Une opération ressentie comme imposant un sacrifice injustifié à une catégorie d’associés (notamment ceux qui ne peuvent suivre financièrement) pourra être contestée comme abusive.  

4. Garanties et responsabilité du dirigeant

Dans le cadre d’une levée de fonds, le dirigeant est souvent amené à :  

• signer des déclarations et garanties (« reps & warranties ») au profit des investisseurs ;
• répondre de sa gestion sur le plan civil en cas de faute (information trompeuse, décision manifestement contraire à l’intérêt social);
• se porter caution de certains engagements (emprunts bancaires, obligations).

Il convient de :

• négocier soigneusement l’étendue des garanties (seuils de déclenchement, plafonds, délais de mise en jeu) ;
• veiller à la sincérité des informations transmises (comptes, prévisions, contrats) ;
• mesurer le risque personnel pris au titre d’éventuelles cautions.

Certaines informations inexactes ou trompeuses peuvent, dans les cas les plus graves, engager aussi la responsabilité pénale (présentation inexacte des comptes, manœuvres frauduleuses).

Conclusion

En synthèse, une levée de fonds réussie repose moins sur des montages sophistiqués que sur quelques réflexes simples.

• Préparer : 
  • Un dossier de présentation complet, 
  • Un business plan rigoureux
  • Une auto-due diligence pour traiter les risques avant qu’ils ne soient découverts par les investisseurs

• Anticiper : 
  • La structure du capital (actions ordinaires, actions de préférence, instruments convertibles) et effets sur la valorisation, le contrôle et le bénéficiaire effectif, 
  • L’impact des futures levées de fonds sur la dilution des fondateurs, avec des bornes raisonnables, des droits de souscription adaptés et, le cas échéant, des clauses d’anti‑dilution.

• Sécuriser : 
  • Le pacte d’associés exécutoire et équilibré (scénarios de sortie, drag/tag along, good/bad leaver, options de rachat ou de vente, procédures amiables préalables) ;
  • La conformité des augmentations de capital et gouvernance post‑opération (organes, comités, rôle du commissaire aux comptes).

Plus une levée de fonds est préparée, expliquée et documentée, plus elle a de chances de résister aux aléas économiques et aux tensions inévitables entre associés au fil des tours de table.